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ERP改变了这一切

发布者:admin 发布时间:16-12-16 点击量:369

文/苏州东立电子有限公司资讯工程师 王金成

    一家成立于上世纪90年代的台湾IT公司,由于事业的发展又在中国内地新建两家生产企业。在实行了鼎捷ERP系统后,企业再一次获得了质的飞跃:产品质量上乘、交货及时、账目清楚,管理有序,劳动生产率提升,成本下降,企业获得蓬勃发展。

苏州东立电子有限公司系台商独资企业,成立于2001年1月,注册资金为360万美金。其母公司是成立于1995年的台北众家兴科技有限公司,注册资金为5000万台币。早在1997年,台北众家兴科技有限公司已在广东东莞成立了新阳电子有限公司,注册资金为2000万港币。所以讲到苏州东立公司,其实是涉及到两岸三地的一家集团性企业。

苏州东立主要生产应用于笔记本电脑、液晶显示器等IT行业所使用的高端扬声器,面对当今企业竞争激烈的市场格局,东立公司以专业的技术管理,完善的内控机制,在成立当年就通过ISO9001国际质量管理体系认证,在电声组件行业中崭露头角。目前主要客户有明基、英业达、高创、巨腾、大众、三星、LG、奇美、冠杰等著名厂商。

苏州东立公司位处太湖边胥口香山工业园,占地2万多平米。建有厂房两座,行政办公楼一座,宿舍两栋,另有餐厅等辅助设施,建筑面积达16000平方米,是一座花园式的生产企业。职工人数现有800 人。

品种多,结构不一,管理难度高苏州东立公司的品质政策是以品质服务为核心,以技术创新为动力,提出的口号是“永远满足客户需求”。郑重承诺可以提供快速而高质的服务。由于其产品特点及客户近似苛刻的要求,在企业管理上颇有难度。


苏州东立公司生产特点如下:

1、生产过程以装配为主,大部分产品是多品种、小批量生产。

所生产的产品的品种很多,各个产品的结构和生产方式不全相同,各有各的技术特点和品质要求,如用人力管理常常会出差错,造成许许多多生产纠纷、人事纠纷和经营纠纷。

所需零部件是委托外加工或外购而来的。由于品种多,所以零部件种类繁多,尺寸各异,而采购量又大,故对零部件的质量管控、数量统计,品种管理等,都需要强有力的管理,否则会影响到产品的质量和正常生产,故采购管理的难度很大。

由于是台商独资企业,又有“两岸三地”的背景,成品及原材料还有保税和非保税之分,增加了行政管理、生产管理(包括仓储进出、生产流程、计划调整、核算统计、财务财报等)方面的工作量。

2、 产品的主体部分比较稳定,但产品的配置会根据客户需要变化。技术因素强.,时间要求紧。

由于是为多家大型客户代加工,所以产品的配置经常会发生变化。当合同签订后,马上就要按客户的要求进行相关配置改变,按客户时间节点要求进行技术或生产流程的改变,稍有不慎就会引质量问题和起生产环节的紊乱。

由于是按订单设计、配置及生产,所以原有产品的改制多,定制开发的新品多,有时需要边设计、边生产,所以对品质管控的要求非常高。

3、 订单变化频繁,紧单和插单的现象很多,对生产计划的执行影响大

由于计算机类产品竞争激烈,升级换代频繁,客户方面存在很多的可变因素,所以产品的改装比较多,包括在产的产品和已经入库的产品。这会打乱原有的生产秩序,需要有效的管理来切实解决问题,保证生产正常有序的进行。

由于订单变化频繁,紧单和插单的现象很多,在车间现场的生产人员、产品及规格的临时变动也较多,管理繁琐,一个环节未处理好就会造成生产失序,影响全公司正常生产。

4、 客户对交货期要求非常严格,有的交货期还特别短,其中产品设计和元器件采购是影响交货期的最大因素。这需要在管理模式上,管理技术上有充分的制度保证,才能顺利完成各项订单,

5、 由于上述原因,仓储管理必须做到准确无误。做到保质保量保时,真正做到零配件和成品的精准进出库。

实施ERP前的信息化状况

      苏州东立公司非常重视信息化的建设,自成立的那天起即根据当时的信息技术水平,及时采纳运用了较为全面的企业信息管理系统:

一是在财务上使用U8系统,基本搭建了信息化框架。二是在采购和仓储部门配置电脑系统,每月月底能提供EXCEL详细报表,给财务提供结算的数据来源。三是在生产及其他环节也尽量利用电脑的功能,大量使用EXCEL表格。但是,由于信息系统的集成度不高,信息通用性不强,利用率不高,“信息孤岛”情况比较严重。另外,由人工统计数据的环节和工作量都相当大,数据既不精确,又不及时,常常会造成不同的管理环节出现脱节。

ERP主要实施难点

      苏州东立公司为提升其产品品质和服务品质内涵,决定要实施ERP信息系统。但所面临的困难和问题也不少。

     首先是业务规划和整合的难度:业务来源复杂;产品规格品种复杂;管理流程复杂;各个业务过程相关性强且变化多。

     二是数据准备的难度大:产品和材料种类繁多,基础数据和初始数据准备量大。

     三是生产旺季的影响:公司有大半年是生产的旺季,生产任务非常繁重。生产的压力给各个部门的ERP实施工作增加了很大的困难。

    四是公司IT部门人员少:在上线准备时只有两个人,并且没有ERP经验。而公司规模较大,员工多,所涉及的部门、环节多,对公司实施ERP项目,部分员工有畏难情绪。

ERP实施过程苏州东立公司一旦决定实施ERP系统,就对国内外几乎所有的ERP解决方案做了多方面的咨询、比较和调研,经过反复论证,最终选择了神州数码的ERP解决方案,并选择了鼎捷ERP公司作为具体实施的建设单位。


苏州东立公司实施ERP信息系统的目的有四点:

1、 规范管理,适应未来规模化经营的要求。

2、 实现信息规范信息共享,提高数据准确性,解决信息孤岛问题。

3、 降低成本,降低库存量,提高资金使用效率 。

4、 在品质保证的前提下,提高对客户需求的反应速度。

2005年5月,苏州东立公司ERP项目正式启动。到2005年12月初,历经7个月,完成了方案制定,项目调研、培训,基础数据准备,系统模拟运行等工作。

2006年2月,进销存管理、生产管理正式上线运行。

2006年4月,财务管理模块正式上线运行。

2006年6月,旧U8系统停止使用。至此,苏州东立公司ERP项目一期工程,进销存管理、生产管理、财务管理全部完成。

至2007年9月,ERP二期项目成本、工作流模块等全部完成,一二期项目达到了无缝链接,整套系统运行平稳。至此,苏州东立公司ERP项目全部完成。

其中完成的三大任务是:

1、组织机构的重新规划。

2、业务流程的重新规划。重新确定各个部门的职责和部门间的接口流程。根据拟订的流程,重新规定了各个相关业务的流程。

3、基础数据的重新规划。各个基础数据的编码和分类原则重新编写,废止了旧的已经混乱的编码,包括品号、供应商等。重新审视以前的材料清单的准确性。

ERP实施后的企业变化

     自神州数码的ERP正式上线运行后,ERP的各个模块运行正常,苏州东立公司的企业管理发生了很大的变化。

与此同时,企业内涉及ERP管理的各个岗位员工经过培训,对ERP的认识有了很大的提高,摒弃了过去低效率的管理模式,以热情积极的态度,接受了ERP系统的全面管控。

实施ERP后,企业发生了如下变化:

      统一的内部流程和内部控制体系——业务流程整合获得成功,为组织结构调整和战略扩张做好准备。管理模式转变,集中管理成为可能。

实时、准确的决策分析数据——信息规划非常合理、规范、并达到共享。为管理层决策(毛利分析、周转率分析、销售分析等)提供了翔实的数据。内部考核也有了充分的依据(业绩指标、管理指标等),减少了失策失误,也减少了很多人际矛盾。

     分散采购转变为集中采购,仓库统一管理。库存数据直接查询代替了电话询问,使采购交货期、退货手续、生产挪用、呆滞料、库存积压、应收管理,错发货,采购不及时等问题一目了然,并有了更准确的生产计划和采购计划。降低了库存、加强了周转,也大大节省了资金。

财务结帐时间大为缩短,数据准确及时。原来需要8-10天缩短到3天,工作量大为减少。成本核算人员由核算型转变为控制型和分析型,能及时发现各种管理弊病。

     编码统一、名称规范、信息共享,极大地减少了业务差错的发生,提高了产品质量、服务质量和工作效率。

     数据准确度高,2007年9月采用分层抽样方法对关键数据的检查结果非常满意,库存做到两年统计分毫不差。

     企业各级管理人员在各地,通过VPN可以获得得到授权的相关数据及报表,高层人员更可通过VPN实时知道生产,进销存,财务情况,就是人在外地也能得到即时数据,为管理和决策提供依据。

实施ERP的心得与建议

1、基础数据维护统一,建立审核制度,设定专门的岗位,保证整个实施过程中,基础数据的稳定。

2、 尽早拟订ERP的运行详细流程,并以正式文件的形式发布,在实施过程严格按流程的规定执行,强调流程的严肃性。

3、 实施的过程中,在业务部门对ERP不是很了解的情况下,尽量杜绝部门的个性化需要,提倡企业适应软件和做了再说的原则。

4、 设定专门的部门和人员定期检查,对于违反规定的情况通报并加以处罚。

5、 补充考核体系内容,把ERP实施作为考核的一部分。